Halil Memiş | MİARGEM Başkanı
Belediyelerde kurumsallaşma konuşulunca, çoğu zaman tartışma teşkilat şeması üzerinde başlar ve yine şema üzerinde biter. Oysa sürekli dile getirdiğimiz üzere temel gerçek şudur: İdari yapı, birimlerin sayısından çok işin nasıl yürüdüğü ile anlam kazanır; süreç bozulduğunda karar gecikir, sorumluluk bulanıklaşır ve mali disiplin de zayıflar. Tam bu çerçevede ifade etmeliyiz ki kurumsal iyileştirme; sadece “doküman üretimi” değil, süreç sahipliği ve uygulama disiplini ile ölçülen bir dönüşümdür. Kurumun başarısı; “katıldım” kelimesine değil, “uyguluyorum ve geliştiriyorum” refleksine bağlıdır.
Süreç sahipliği: İşin sahibi netleşmeden hız ve kalite gelmez
Belediyelerde hız ve kalite, en çok üç sorunun net cevap bulduğu yerde başlar:
1. Bu işin sahibi kimdir?
2. İş hangi adımlarla ilerler ve hangi kontrol noktalarından geçer?
3. Çıktı nedir; ne zaman ve hangi standartta tamamlanmış sayılır?
Kurumsal dönüşüm/iyileştirme programlarının temel hedefi; belediyenin hizmet üretimini daha hızlı, daha tutarlı ve daha denetlenebilir hale getirmektir. Bu hedefe ulaşmak için dönüşüm aynı anda beş alanı birlikte ele almak zorundadır:
organizasyon,
süreçler,
yetki–onay akışları,
insan kaynağı ve
koordinasyon.
Çünkü bu başlıklardan biri eksik kaldığında sahada ya hız kaybolur ya standart bozulur ya da denetim ve mali güvenlik zayıflar.
Rol ve yönetişim mimarisi: Unvanlar değişir, işlev aynı kalır
Kurumsal iyileştirme “tek kişinin projesi” değildir; role dayalı bir işletim sistemidir. Belediye türü değişse de (kasaba/ilçe/il/büyükşehir) ve yapı bağlı kuruluş/şirket olsa da, sahadaki rol zinciri aynı mantıkla işler:
Stratejik Liderlik: Belediye Başkanı
Kurumun yönünü ve önceliklerini belirler; dönüşümün arkasında durur, engelleri kaldırır ve kurumun ortak hedefini sahiplenir. “Niyet”in sahada “işleyen sisteme” dönüşmesi bu sahiplenmeyle mümkün olur.
Üst Düzey İcra: Genel Sekreter (Büyükşehir) / Genel Müdür (Bağlı kuruluş/şirket)
Stratejik yönü kurumsal işleyişe çevirir; kurumu tek standart ve tek ritimde çalıştırır. Birimler arası koordinasyonun çerçevesini kurar; uygulama disiplinini sürdürülebilir kılar. Bu düzey, hedeflerin “kâğıtta kalmasını” değil, sahada “işe dönüşmesini” sağlar.
İcra ve Koordinasyon: Genel Sekreter Yardımcıları + Genel Müdür Yardımcıları + Belediye Başkan Yardımcıları
Sorumlu oldukları hizmet alanlarında birimler arası uyumu sağlar; tıkanan konuları hızla çözer, izleme–takip mekanizmasını çalıştırır. Hedef süre–standart–performans çizgisini canlı tutarak kurumun hızını ve odağını korur.
Süreç Sahipleri: Daire Başkanı (Büyükşehir + bağlı kuruluş/şirket) / Müdür (il–ilçe–kasaba)
Süreçleri tasarlar ve işletir; “işin yolu”nu görünür kılar. Alt görev dağılımını kurar, standardı sahaya indirir; ölçer, izler ve sürekli iyileştirmeyi günlük yönetim pratiğine dönüştürür. “Süreç görünür değilse yönetim de görünür değildir” ilkesinin gerçek sahibi bu roldür.
Uygulama: Büyükşehirlerde; Müdür + Şef / Diğer belediyelerde; Şef / Tüm yapılarda; Uzmanlar ve personel
İşi belirlenen standartla yürütür; sahada tutarlılığı sağlar. Sorunu “yorumla” değil, veriyle bildirir; geri bildirim mekanizmasını besler ve iyileştirme önerileri üretir. Dönüşümün “gerçek test alanı” burasıdır: kâğıt değil saha konuşur.
Yönetişim organları: İsim değil, işlev belirleyicidir
Kurumsal iyileştirmede yönetişim organları iki ana işleve ayrılır:
1) Stratejik Çerçeve ve Hesap Verme (Belediye Meclisi / Bağlı kuruluş Genel Kurulu): Kurumun yönünü ve temel hedeflerini belirler; yönetim performansının değerlendirileceği hesap verme zeminini kurar.
2) Yönetişim, Gözetim ve Yönlendirme (Belediye Encümeni / Bağlı kuruluş Yönetim Kurulu): Stratejinin icraya kontrollü yansımasını gözetir; risk–kaynak–öncelik dengesini yönetir, uygulama disiplinini destekler.
Ancak rol ve organlar ne kadar doğru kurgulanırsa kurgulansın, kurumsal iyileştirmenin gerçek katkısı tek şarta bağlıdır: Süreçlerin netleşmesi ve bu süreçlerin sahada disiplinle işletilmesi.
Uygulama disiplini: “Evrak tamam” değil, “saha aynı standardı işletiyor” demektir
Kurumsallaşmada en pahalı yanılgı şudur: “Yönetmelikleri çıkardık, yönergeyi yazdık, şema tamam.”
Hayır. Gerçek başarı; işlerin her seferinde, her birimde, aynı mantıkla ve benzer kalitede yürümesidir.
Bu nedenle başarı kriteri, üretilen metin sayısı değil; sahadaki standardın çalışıp çalışmadığıdır. Uygulama disiplininin sahadaki karşılığı genellikle şu göstergelerde ortaya çıkar:
1. Her birimde alt birimler ve görev paylaşımı net midir?
2. Kritik işlerin süreç adımları ve sorumluları görünür müdür?
3. İmza–onay akışları tekilleşmiş midir, hedef süreler var mıdır?
4. Kilit görevlerin iş tanımı ve iş gücü planlaması yapılmış mıdır?
5. Birimler ortak takvim, ortak veri ve ortak rapor formatıyla mı çalışmaktadır?
Tam da bu noktada “norm var, standart yok” sorunu kendini gösterir: Aynı mevzuat altında farklı uygulamalar sürüyorsa, kurum içi yöntemler ortak standarda dönüşmemiş demektir. Çözüm, yazışma sayısını artırmak değil; günlük uygulama araçlarını (iş akışları, kontrol listeleri, asgari belge setleri, dosya düzeni, sorumluluk netliği gibi araçlar) netleştirmek ve sahada tutarlı biçimde işletmektir.
Neden “dış dokunuş”? Kör noktaları görmek, rutini kırmak, birimleri hizalamak
Kurumsal dönüşümün en zor tarafı çoğu zaman teknik bilgi eksikliği değildir; alışkanlıkların kuruma dönüşmesidir. Rutin bir süre sonra “doğal doğru” gibi algılanır. İşletme körlüğü devreye girdiğinde ise aynı işi yıllardır yapan ekip, bazı riskleri ve verimsizlikleri fark edemez hale gelir.
Üstelik belediyeler multidisipliner kurumlardır: imardan mali yönetime, insan kaynaklarından ihaleye, taşınmazdan denetime, sosyal hizmetlerden çevreye ve dijitalleşmeye kadar birçok alan aynı anda yönetilir. Bu alanların tamamında sürekli ve derin uzmanlık üretmek her zaman kolay değildir. Kurumsal kapasite; personel sayısından önce bilgi derinliği, deneyim aktarımı, kurumsal hafıza ve koordinasyonla güçlenir; bu unsurlar kişiye bağlı ve parçalı kaldığında karar kalitesi ve süreç standardı zarar görür.
Günün rutini içinde diğer belediyelerin iyi uygulamalarını düzenli izleyememek, mevzuat yoğunluğu içinde gelişmeleri sağlıklı takip edip yorumlayamamak da bu tabloyu ağırlaştırır.
Bir de işin insan boyutu vardır. Kurumsal iyileştirmeye analitik ve kapsayıcı bakışı zorlayan nedenler genellikle şu alanlarda toplanır:
Zaman baskısı: “Bugünün dosyası” yarının riskini görünmez kılar.
Dar birim perspektifi: Herkes yalnızca kendi biriminin gerçekliğine sıkışır.
Kişiselleştirme: Kurumsal düzenlemeler, bazı durumlarda “bana karşı” algılanabilir.
Risk kaygısı: Standart yoksa personel, en güvenli ama en yavaş yol ile hız arasında sıkışır.
Yetki belirsizliği: Yetki devri, imza yetkisi ve vekâlet ayrımı net değilse hız adına yapılan muğlaklık, şeffaflığı ve hesap verebilirliği aşındırır.
Tam da bu nedenle, dönüşüm sürecinde bağımsız bir rehberliğin veya dış gözün rolü kritik hale gelir. Bu dış destek, kurumun yerine iş yapmak için değil; kurumun kendi öğrenme kapasitesini ve uygulama reflekslerini kalıcı biçimde güçlendirmek için gereklidir.
Dış rehberliğin sahaya katkısı: Ayna, yöntem, ritim
Bağımsız bir dış rehberlik mekanizmasının sahada ürettiği fayda üç kelimeyle özetlenebilir:
Ayna: Fiilî işleyişi görünür kılar. Sürecin nerede tıkandığı, neden geri döndüğü, hangi aşamada risk biriktiği netleşir.
Yöntem: Ortak bir dil kurar. Standart süreç setleri, kontrol listeleri, sorumluluk netliği araçları (ör. RACI) ve tek tip iş akışlarıyla tartışmayı kişiden çıkarıp sistem zeminine taşır.
Ritim: Uygulamayı diri tutar. Takip, ölçüm, geri bildirim ve düzeltme döngüsü sayesinde dönüşüm “bir defalık çalışma” olmaktan çıkar; günlük yönetim alışkanlığına dönüşür.
Burada küçük görünen ama kritik bir ayrıntı vardır: Geri bildirimi veri ve dayanağa bağlamak. Teknik konular somut örnek ve mevzuat dayanağı olmadan gündeme geldiğinde tereddüt büyür, hız düşer. Bu nedenle tek format geri bildirim protokolü, tartışmayı söylenti–itiraz döngüsünden çıkarıp karar kalitesine bağlar:
– Konu
– Etki alanı (etkilenen süreç/birim)
– Dayanak
– Somut örnek
– Etki analizi
– Çözüm önerisi
– Sorumlu ve tarih
Bu format yerleştiğinde; tereddütler büyümeden aynı zeminde ele alınır, karar kalitesi artar ve uygulama hızı korunur.
Sahada görülen kazanımlar: hız, memnuniyet, disiplin, güven ve kültür
Kurumsal iyileştirme doğru kurgulanıp sahiplenildiğinde, “teoride güzel” kalmaz; somut sonuç üretir:
Kararları ve süreçleri hızlandırır.Süreç adımları, sorumluluklar ve onay noktaları netleştiğinde bekleme kültürü zayıflar; nerede gecikme olduğu görülür ve müdahale edilebilir hale gelir.
Vatandaş memnuniyetini yükseltir.Doğru yönlendirme, makul süre ve tutarlı bilgilendirme; daha hızlı cevap, daha az tekrar başvuru ve daha öngörülebilir bir hizmet standardı üretir.
İdari ve mali disiplini güçlendirir.Mali disiplin yalnızca bütçe yapmakla değil; bütçeyi üreten ve uygulayan süreçlerin kontrol edilebilirliğiyle kurulur. Gelir tarafında tespitten tahsile uzanan zincirin sağlamlaşması, gider tarafında planlama–harcama–ödeme hattının izlenebilir hale gelmesi bu disiplinin omurgasıdır.
Kurum kültürü ve yönetim geleneği oluşturur; başarı çıtasını yükseltir.Stratejik plan, performans programı ve bütçe ilişkisi doğru kurulduğunda içeride disiplin, dışarıda güven artar; başkan ve üst yönetim günlük ayrıntıda boğulmadan öncelik koyan ve kurumu hedeflere hizalayan bir liderlik alanı kazanır.
Son söz: Dönüşümün ürünü evrak değil, kurumsal hafızadır
Kurumsal iyileştirmenin en stratejik çıktısı kurumsal hafızadır. Kişilere bağımlı iş üretimi azaldıkça kurum; kadro değişimlerine, dönemsel baskılara ve gündem dalgalanmalarına karşı daha dayanıklı hale gelir. Belediyede “kim vardı” değil, “hangi sistem işliyordu” konuşulmaya başlar.
Ölçü nettir: Dönüşüm niyetle değil, sonuçla anlaşılır. İşler daha kısa sürede sonuçlanıyor, olumsuz geri dönüşler azalıyor, aynı kontrol sorunları tekrar etmiyor, gelir zinciri güçleniyor ve kaynaklar iş planıyla uyumlu yönetiliyorsa kurum doğru yoldadır.
Bu yüzden dönüşümün nihai çıktısı bir “paket” değil, çalışan bir döngüdür:
Planla → Uygula → Ölç → Düzelt.
Aylık izleme, net raporlama ve odak toplantılarıyla aksayan yönler hızlıca düzeltilir; böylelikle geriye kişilere değil sisteme dayanan, sürdürülebilir bir yönetim geleneği kalır.
