Halil MEMİŞ | MİARGEM Başkanı
Belediyelerde en çok yanlış anlaşılan husus şudur: İdari yapılanma, yalnızca bir teşkilat şeması meselesi değildir. O şema, kurumun fotoğrafıdır. Oysa belediye fotoğrafla değil, nabızla yönetilir. Nabız dediğimiz ise süreçtir: Bir işin hangi adımlardan geçtiği, dosyanın birimler ve yönetim kademeleri arasında nasıl dolaştığı, kimin neyi hangi gerekçeyle yaptığı, hangi kontrolün nerede devreye girdiği, kararın ne kadar sürede çıktığı… Belediyenin gerçek sinir sistemi budur. Bu sinir sistemi bozulduğunda, en iyi ekip bile refleks kaybeder; kararlar gecikir, sorumluluklar bulanıklaşır, mali disiplin zayıflar.
Kâğıt Üstü Düzen Yetmez: Kurum İşleyişle Ayakta Kalır
Burada altı çizilmesi gereken önemli bir nokta vardır: Görev tanımları, yönetmelikler, iç genelgeler, imza yetkileri düzenlemeleri, çalışma usul ve esasları ile işleyişe yer veren idari düzenlemeler, idari yapılanmanın vazgeçilmez unsurlarıdır. Kurumun dili bunlarla kurulur, yetki ve sorumluluk sınırları bunlarla belirlenir. Ancak aynı açıklıkla ifade edilmelidir ki bu düzenlemeler tek başına kurumsallaşmayı ve iyi yönetişimi sağlamaya yetmez. Çünkü görev tanımı ve yönetmelik, “nasıl olması gerektiğini” tarif eder; belediyenin günlük gerçekliği ise “işin fiilen nasıl aktığını” gösterir. Bu iki alan arasında köprü kurulmadığında, kurum kâğıt üzerinde düzenli; sahada ise yavaş ve kırılgan bir yapıya dönüşür. Kurumsal işleyişi ayakta tutan asıl unsur, bu düzenlemelerin süreç tasarımıyla hayata geçirilmesidir.
Ayrıca yapılan idari düzenlemelerin başarısı, yalnızca hukuki doğruluğuna değil; kurum içinde ne ölçüde benimsendiğine ve içselleştirildiğine de bağlıdır. Bazı çalışanlar bu düzenlemeleri kurumsal bir gereklilik olarak görür ve kişiselleştirmeden kabullenir. Bazı durumlarda ise aynı düzenlemeler, alışılmış çalışma düzenini değiştirdiği için bir endişe alanı oluşturabilir. Bu endişe her zaman açık itiraz şeklinde ortaya çıkmaz; kimi zaman pasif uyumsuzluk davranışları ile kendini gösterebilir. İşi ağırdan alma, dosyayı gereksiz yere dolaştırma, gerekçe üretme ya da konuyu kişiler üzerinden okuma gibi tutumlar, çoğu zaman düzenlemenin özünden çok algılanış biçimine işaret eder. Oysa düzenlemeler kişilere karşı değil; kurumu riskten korumak ve hizmeti güvenli biçimde üretmek için yapılır. Kurumlar, düzenlemeler kadar bu düzenlemelerin sahiplenildiği ölçüde kurumsallaşır.
İnsiyatif Boşluğu: Orta Kademe Devre Dışı Kalınca Kurum Yavaşlar
Bu zeminde belediyelerde sıkça karşılaşılan bir diğer sorun, ara kademelerin süreçlerin dışına itilmesi ya da kendilerini süreçlerin dışında tutmasıdır. Orta yönetim, normal şartlarda sürecin sahibi olması gereken; işi yalnızca ileten değil, yöneten ve sonuçlandıran kademedir. Ancak bazı kurumsal iklimlerde bu kademe, yalnızca emir–komuta zinciri içinde talimatlandığı kadar iş üretir. Risk görse dahi inisiyatif almaktan kaçınır; çünkü sınırlarının nerede başlayıp nerede bittiği net değildir. Böyle bir ortamda risk odaklı yönetim kültürü gelişmez. İş, planla ve öncelikle değil; gündemle ve baskıyla yürür.
İnisiyatifin sağlıklı biçimde kullanılabilmesi için kuralsız bir serbestliğe değil, net sınırlara ihtiyaç vardır. Hangi konularda doğrudan karar alınabileceği, hangi durumlarda üst yönetime bilgi verilmesi gerektiği, hangi aşamalarda mutlaka onay aranacağı baştan belirlenmişse; orta kademe sorumluluktan kaçmaz, üst yönetim de her dosyayı kendi üzerinde toplamaz. Bu çerçeve kurulmadığında ise en güvenli yol tercih edilir: “Talimat gelmeden adım atmamak.”
Bekleme Kültürü: Süreç Uzadıkça Risk Büyür
Bu yönetim anlayışının sahadaki en belirgin sonucu, bekleme kültürünün yerleşmesidir. Süreli işler dahi çoğu zaman son güne, hatta son saate bırakılır. Oysa mevzuatın tanıdığı süre, kurum için bir erteleme alanı değil; planlama ve kontrol imkânıdır. Süreç uzadıkça iş uzar, kontrol zayıflar, karar aceleyle alınır. Paraf ve imza zinciri hızlanır; fakat kalite kaybı işin içine sessizce yerleşir. Sonrasında ortaya çıkan sorunlar, çoğu zaman “beklenmeyen bir aksilik” olarak anlatılır. Gerçekte ise bu durum, zamanında görülüp yönetilemeyen bir riskin sonucudur.
Bugün pek çok belediyede görülen yönetsel sorunların temelinde, kâğıt üzerindeki düzen ile fiili işleyiş arasındaki kopukluk yer alır. Organizasyon şeması vardır, görev tanımları vardır, yönetmelikler ve işleyişe yer veren idari düzenlemeler vardır; ancak süreçler bunlardan bağımsız işler. Bu kopukluk, belediyeyi vatandaşın gözünde yavaş; kurumun kendi içinde ise “iş yürümüyor” algısıyla anılan bir yapıya dönüştürür.
Bu kopuşun en ağır faturası ise sorumluluk zincirinin kırılmasıdır. “Kim yaptı, kim kontrol etti, kim onayladı?” sorusu dosyada net biçimde okunamıyorsa, kurumun hafızası zayıflar. Hafızası zayıflayan kurum, kişilere bağımlı hale gelir. Sistem işlemediğinde herkes iyi niyet anlatısı üretir; ancak süreçler ve roller net değilse risk büyür. Risk büyüdüğünde ise konu, kamu zararı tartışmalarına, disiplin süreçlerine ve kişisel sorumluluk endişelerine kadar uzanır. Risk bu noktada yönetilen bir unsur olmaktan çıkar; ötelenen bir sorun haline gelir.
İdari Yapı Zayıfsa Mali Disiplin de Tutunamaz
İşte tam da bu nedenle, idari yapılanmayı güçlü bir mali disiplinin temel unsuru olarak görmek gerekir. Belediyenin idari yapılanması ile mali yapısı birbirinden bağımsız değildir; aynı yapının iki taşıyıcı koludur. İdari yapı net değilse, mali yapı da sağlam durmaz. Mali disiplin yalnızca bütçe yapmakla sağlanmaz; bütçeyi üreten ve uygulayan süreçlerin kontrol edilebilir olması gerekir. Gelir tarafında tahakkuk ve tahsilat zinciri zayıfsa, harcama tarafında bütçe–harcama–ödeme–muhasebe hattı kopuksa; belediye sadece mali kaynak kaybetmez, aynı zamanda zaman, itibar ve yönetilebilirlik kaybı yaşar. Makro koşullar elbette etkilidir; ancak iç düzen zayıfsa en uygun şartlarda dahi kurum zorlanır.
Çözümün Adı Süreçtir: İş Nasıl Yürür, Nerede Tıkanır?
Peki çözüm nedir? Çözüm, tabelaları değiştirmek ya da birim adlarını yeniden yazmak değildir. Çözüm, işin gerçekte nasıl yürüdüğünü görünür kılan bir süreç yönetimiyle başlar. Her iş için sürecin başlangıcı, ilerleme adımları, zorunlu kontrolleri ve çıktısı net biçimde tanımlanır. Roller ve sorumluluklar dosyanın içine yerleştirilir. Yetki devri ile imza devri ayrıştırılır; devrin sınırları ve izleme mekanizması baştan kurgulanır. Raporlama düzeni kurularak “kim, ne zaman, hangi gerekçeyle” sorularının cevabı kişilerin hafızasına değil, sürecin kendisine bağlanır. Ardından risk alanları tespit edilir; tekrar eden hatalar ayıklanır ve süreçler bu riskleri azaltacak şekilde yeniden düzenlenir. Böylece belediye, kriz anlarında savunmaya geçen bir yapı olmaktan çıkar; günlük işleyişinde kendini kontrol edebilen bir yönetime kavuşur.
Belediye Birimler Toplamı Değil, İlişkiler Sistemidir
Bu yaklaşım, belediyecilik pratiğinde üç ana zeminde birlikte düşünülmelidir: idari ve mali yönetişim, vatandaş odaklı hizmet üretimi ve mekân–altyapı yönetimi. Bu alanlar birbirinden kopuk ele alındığında kurum birimler toplamına dönüşür. Oysa belediye, birimler arası ilişkinin ürettiği sonuçtur. Bağlar güçlendikçe süreçler hızlanır, kararlar netleşir, sorumluluklar izlenebilir hale gelir, kaynaklar korunur ve hizmet standardı yükselir.
İyi Yönetişim: Hızdan Önce Güven ve Hesap Verebilirlik
Bu bütünlük sağlandığında değişen şey yalnızca hız değildir; iyi yönetişim kapasitesi yükselir. Karar alma mekanizması rasyonelleşir; hesap verebilirlik güçlenir; şeffaflık artar; kurum içi koordinasyon gelişir. Belediye başkanı da bu sayede günlük ayrıntının içinde boğulan bir “operasyon yöneticisi” olmaktan çıkar; hedef belirleyen, öncelik koyan, kurumu o hedeflere göre hizalayan bir liderlik alanı kazanır. Belediye, kişilere bağlı reflekslerle değil; kurallı, ölçülebilir ve izlenebilir bir işleyişle yürür.
Kurumsallaşma Niyetle Değil, Sonuçla Ölçülür
Kurumsallaşmanın başarıya ulaşıp ulaşmadığı, söylemlerle değil; sonuçlarla anlaşılır. Dosyalar daha kısa sürede sonuçlanıyorsa, eksik işlem nedeniyle geri dönüşler azalıyorsa, satın alma ve ödeme süreçlerinde gecikmeler düşüyorsa, vatandaş başvurularında ilk dönüş ve sonuçlandırma süreleri kısalıyorsa, aynı kontrol sorunları tekrar tekrar gündeme gelmiyorsa; kurum doğru yönde ilerliyor demektir.
Sonuç: Niyet Değil Sistem Yönetir
Sonuç olarak kurumsallaşma, süslü ifadelerle “iyi yönetim” anlatmak değildir. Kurumsallaşma; dosyanın, kararın, yetkinin, sorumluluğun ve mali kaynakların aynı yönetim mantığına bağlanmasıdır. Bu mantık kurulmadığında kurum niyetle yürür; niyetle yürüyen yapı ise ilk sarsıntıda savrulur. Belediyeler için asıl başarı; çok iş yapmak değil, işi doğru akıtarak riski azaltan, hukuki ve mali güvenliği güçlendiren, vatandaş memnuniyetini önceleyen ve önceliklerini stratejik biçimde belirleyerek sürdürülebilir bir yönetim üretebilmektir. Belediyecilikte hız da önemlidir, toplumsal ihtiyaçları hukuki zeminde karşılamak da… Bu ikisini birlikte taşıyan temel dayanak ise her zaman aynıdır: sağlam bir idari yapılanma ve onunla uyumlu bir mali omurga.
