Kurumun tam ortasındaki “süreç anlatıcısı” ve yapay çözümsüzlük endüstrisi
En son söylenecek sözü en başta söyleyelim: Kamu yönetiminde birçok süreç gerçekten zor olduğu için değil; bazıları tarafından “zor gösterildiği” için tıkanır.
Kurumsallaşmanın en büyük düşmanları bazen mevzuat boşlukları, bazen kaynak yetersizliği falan değildir. Bazen virüs, kurumun tam ortasında duran o figürdür: “süreç anlatıcısı.” Hani elindeki işi hukuken ve fiilen çözümsüzmüş gibi paketleyip, sonra da “ben olmasam bu kurum batar” hissini ortama sis bombası gibi bırakan kişi…
Bir süre sonra aynı kişiler karşınıza çıkar ve şunu söyler:
“Bu iş aslında çözülemezdi ama ben çözdüm.”
Nasıl? Hangi yöntemle? Hangi hukuki zeminde? Hangi süreç tasarımıyla? Hangi risk analiziyle?
Cevap çoğu zaman yoktur. Çünkü ortada gerçekten “açılmaz kilit” yoktur; kilit sonradan üretilmiştir.
Bu yazıda sözünü ettiğimiz şeyin adı nettir: yapay çözümsüzlük üretimi. Bu, tek tek hatalardan ziyade, kamu yönetiminde bir deformasyon biçimidir. Çünkü yalnızca bir işi geciktirmez; kurumun reflekslerini sakatlar, aklını bulandırır, omurgasını yumuşatır.
Yapay çözümsüzlük nedir?
Yapay çözümsüzlük; çözülebilecek bir konunun;
Gereksiz korku senaryolarıyla,
Abartılı risk anlatılarıyla,
“olmaz, yapılamaz, başımıza iş açar” ezberiyle,
Mevzuatın bağlamından koparılmasıyla
çözülemez gibi sunulmasıdır.
Burada “sunum” kelimesini bilerek kullanıyorum. Çünkü çoğu kez mesele çözüm üretmek değil; algıyı yönetmektir. Sağlıklı kurum ne yapar? Problemi tanımlar, seçenekleri koyar, riskleri ölçer, karar alır; kararı kayda bağlar ve uygular. Yapay çözümsüzlük üreten zihin ise bambaşka çalışır:
Konu basittir; karmaşık anlatılır.
Mevzuat nettir; bulanıklaştırılır.
Çözüm vardır; yokmuş gibi bir atmosfer kurulur.
Sonra bir gün çıkılır ve denir ki: “Aslında çözülemeyecekti ama ben çözdüm.”
Bu cümlenin arkasından doğal olarak şu sorular gelir: Nasıl çözdün? Hangi hukuki zemine dayandın? Hangi idari işlemle sonuç aldın? Riskleri nasıl yönettin? Alternatifleri niçin eledin?
Cevap çoğu zaman yoktur. Çünkü amaç çözmek değildir; amaç, çözülmezlik algısını diri tutmaktır. “Çözüm” dediği şey de çoğu zaman yöntem değil; bir hikâyedir.
Hukuki “cambazlık”: Var olmayan dayanaklarla risk üretmek
İşin daha problemli tarafına gelelim. Ortamı bulanıklaştıranların önemli bir kısmı, çoğu zaman “hukuki” görünen tezler ileri sürer. Fakat bu tezlerin;
Ya hukuken hiç karşılığı yoktur,
Ya bir hüküm çarpıtılarak sunulur,
Ya dayanak olarak gösterilen düzenleme yürürlükten kalkmıştır,
Ya hüküm değişmiştir ama eski haliyle anlatılır,
Ya da “şöyle bir madde var” denir; madde ya yoktur ya da o konuya hiç değinmiyordur.
Bu tabloya “hukuki sihirbazlık” demek yanlış olmaz: Hükmü bağlamından koparıp, olmayan bir engeli varmış gibi gösterip, sonra da o hayali engelin üzerine “yapay risk” inşa etmek… Üstelik bu riskler çoğu zaman “yargıdan döner”, “müfettiş gelir”, “Sayıştay yazar”, “soruşturma açılır” gibi genel korku cümleleriyle pazarlanır. Ne dosya analizi vardır, ne sebep–sonuç ilişkisi, ne alternatiflerin karşılaştırması… Sadece sis.
Halbuki idari karar dediğiniz şey, korku cümlesiyle değil; yetki, usul, gerekçe ve kayıt ile ayakta kalır. “Kötü olur” demek gerekçe değildir. “Başımıza iş açar” demek risk yönetimi değildir.
“Hatırlı kişi” efsanesi ve yönetim psikolojisi
Bu tipoloji genellikle iki hikâye ile beslenir:
1. Üstün yetenek hikâyesi: “Bu iş normal yollarla olmazdı; ben özel bir şey yaptım.”
2. Bağlantı hikâyesi: “Ankara’da birini aradık (!) hallettik.”
Hatırlı kişi gerçekten var mı yok mu ayrı mesele. Varsayalım var: O kişi gelip kararı vermez; yazıyı yazmaz; belgeyi düzenlemez; imzayı atmaz; hukuki zemini kurmaz. Yani fiilen süreci o yürütmez.
Ama anlatı şuna hizmet eder: “Benim dışımda çözüm yolu yok.”
Bu, kamu yönetiminde kurulabilecek en tehlikeli cümlelerden biridir. Çünkü kurum dediğiniz şey, tam olarak şunu iddia eder: “Ben kişilere değil, sisteme dayanırım.” Sistemin yerine efsane koyduğunuz an, kurumsallaşma yerinden oynar.
Bu neden “kamu yönetimi deformasyonu”dur?
Bu tabloyu sadece bireysel bir karakter sorunu diye görmek eksik olur. Bu, kamu yönetimi açısından sistem bozucu bir deformasyondur. Çünkü kamu yönetimi, kişilerin beceri gösterisi üzerine değil; kural, yetki, süreç, kayıt ve hesap verebilirlik üzerine inşa edilir.
5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu’nun ortaya koyduğu yönetim mantığı (hesap verebilirlik, kaynakların etkili–ekonomik–verimli kullanımı, iç kontrol ve risk yönetimi) ile “yapay çözümsüzlük” zihniyeti taban tabana zıttır. Çünkü iç kontrol, süreci şeffaflaştırır; yapay çözümsüzlük ise süreci kişiselleştirir ve karartır.
657 sayılı Devlet Memurları Kanunu’nun memura yüklediği sadakat, tarafsızlık, ödev ve sorumluluk ilkeleriyle de bağdaşmaz. Çünkü burada memur, “işi yürütmek” yerine “işi kilitlemek” üzerinden bir üstünlük dili kurmaktadır. Bu ise kamu hizmeti ahlakının tam tersidir.
Kurumsallaşmaya verdiği zarar: Beş başlıkta tahribat
1) Süreç netliği ölür, kişi bağımlılığı doğar.
Kurumsallaşmanın özü şudur: İş, kişiye bağlı olmayacak; süreçle yürüyecek. Yapay çözümsüzlük bunu tersine çevirir: Süreç kişiye bağlanır. Kişi gidince iş durur. Kurum “sistem” olmaktan çıkar, “kişisel tezgâhlar toplamı”na dönüşür.
2) Kurum kültürü yerine korku kültürü yerleşir.
Kurum kültürü; güven, açıklık ve öğrenme ile oluşur. Yapay çözümsüzlük kültürü ise “yanlış yaparsak yanarız” korkusunu büyütür. Sonuç: Kimse inisiyatif almaz, kimse sorumluluk üstlenmez, herkes topu bir başkasına atar.
3) Hizmet verimliliği düşer; gecikme normalleşir.
Kamu hizmetinde gecikme çoğu zaman maliyet artışı demektir. Dosya bekler, işlem uzar, iş adımları çoğalır, koordinasyon zayıflar. Sonra da vatandaşın karşısına “mevzuat” gerekçesiyle çıkılır. Oysa birçok gecikmenin arkasında mevzuat değil, kurgulanmış belirsizlik vardır.
4) İş barışı bozulur; kurum içine nifak sokulur.
İşini düzgün yapanlar, çözüm üretenler, mevzuatı doğru okuyanlar; bir süre sonra “fazla hevesli” yaftası yer. Buna karşılık sis üretenler, işi kilitleyenler, “risk” anlatısıyla alan tutanlar; “ne kadar tecrübeli” diye parlatılır. Bu dengesizlik kurum içindeki adalet duygusunu çürütür.
5) Üst yönetim, gerçeğe değil senaryoya göre karar verir hale gelir.
En tehlikelisi budur. Üst yönetim konuya yabancıysa ve süreç sahiplerinin anlatısına bağımlıysa, kararlar “gerçek risk”e göre değil, “anlatılan risk”e göre şekillenir. Bu da kurumun stratejik aklını zayıflatır; yönetimi reaktif hale getirir.
Bu kısır döngü nasıl kırılır?
Burada çözüm “kişilerle kavga” değildir. Çözüm, kişilerin alanını daraltan kurumsal tasarımdır. Çünkü doğru sistem, yanlış alışkanlığı yaşatmaz.
1) Yazılı görüş standardı getirilmeli
Her “olmaz” diyen, yazılı olarak şunu koymalıdır:
Dayandığı mevzuat hükmü,
Yorum gerekçesi,
Riskin somut tanımı,
Alternatif çözüm önerisi.
“Sözlü korku” ile yönetim olmaz.
2) Süreç haritaları ve rol netliği kurulmalı
Kim yapar, kim onaylar, kim görüş verir, kim bilgilendirir? Bu sorular netleştiğinde “ben olmadan olmaz” devri kapanır.
3) Risk yönetimi “bahane” değil “araç” olmalı
Risk söylemi işi durdurmak için değil; işi güvenli yürütmek içindir. Risk varsa ölçülür, azaltılır, kontrol altına alınır. Risk bahanesiyle süreci kilitlemek, risk yönetimi değil; süreç sabotajıdır.
4) Yetki devri kurallı ve izlenebilir olmalı
Yetki devredilmeyince herkes üst yönetimin kapısında bekler. Yetki devri olunca “aracılar” anlamsızlaşır. Kurum nefes alır.
5) Mevzuat güncellik disiplini kurulmalı
Hukuki görüş üretilecekse dayanak hükmün güncel olup olmadığı; değişiklik görüp görmediği; yürürlükten kalkıp kalkmadığı mutlaka kontrol edilmelidir. Mülga hükümle risk üretenin sis perdesi, “mevzuat güncellik disiplini” ile dağılır. “Duydum ki” ile hukuk olmaz.
Sonuç: “Bilmiyorum” demek erdemdir, “çözümsüzlük üretmek” değil
Kamu yönetiminde güvenilir olan her şeyi biliyormuş gibi yapmak değildir. Bilmiyorsan “bilmiyorum” demek erdemdir.
Ama bilmediği halde biliyormuş gibi davranmak da yetmez; bir de çözülebilecek işi çözümsüz gösterip, sonra “ben çözdüm” diye sahneye çıkmak… Bu, sadece kurumsallaşmayı değil; kurumun ahlakını da aşındırır.
Devlet aklı; kişilerin gölgesinde değil, süreçlerin berraklığında büyür. Kamu yararı; “hatırlı kişi” masallarıyla değil, hukuki zemin ve şeffaf uygulamayla korunur. Kurumlar şunu unutmamalı: Vazgeçilmezlik imajı, çoğu zaman kurumsallaşmanın düşmanıdır.
Bunca sözden sonra yukarıdaki satırları okuyan sizlerin; bazı kamu görevlilerinin neden kurumsallaşma çalışmalarından, yönetimin kayıtla yürümesinden, süreçlerin izlenebilir karar, gerekçeli işlem ve ölçülebilir performansa dayalı işletilmesinden kaçtığını, bunları neden karaladığını, neden önemsizleştirmeye ve bulandırmaya çalıştığını çok daha iyi anlayacağını düşünüyorum. Çünkü mesele çoğu zaman mevzuat değil; mevzuatla sis üreterek alan tutma alışkanlığıdır. En büyük temennim ise; yukarıda tarif ettiğim yaklaşımın, kimde ve hangi ölçüde karşılığı varsa; bu satırları “genel bir değerlendirme” diye geçiştirmeden, samimiyetle bir öz değerlendirme vesilesi yapması ve kurum kültürüne katkı sunacak biçimde kendini gözden geçirmesidir.
Son sözümüz: “Kurumsallaşma rahatsız ediyorsa, çoğu zaman doğru yerden dokunuyorsunuz demektir.”
