Yerel Yönetim Kamuoyuna!
Sürekli olarak yerel yönetimlerin sorunlarına kafa yoran, nesnel tespitlerle çözümler üretmeye gayret gösteren ve belediyelerin kurumsal yapılarının vatandaş memnuniyetini esas alan verimli hizmetler sunabilecek biçimde güçlendirilmesini amaç edinen MİARGEM olarak, mahalli idarelerde kapsamlı bir yeniden yapılanma önerisi hazırladık. Geliştirdiğimiz bu çalışma, Türkiye’de uzun süredir toplumun bütün kesimleri tarafından hissedilen yerel yönetim tıkanmalarına karşı, teknik, bütüncül ve uygulanabilir bir çözüm çerçevesi sunmayı hedeflemektedir.
Anayasa’nın 127. maddesiyle tanımlanan idari vesayet sınırlarının uygulamada aşırı esnetilmesi, parçalı ve zayıf denetim mekanizmaları ile düşük öz-gelir yapısı, belediyelerin mali ve yönetsel açıdan sürdürülebilirliğini ciddi biçimde tehdit etmektedir. Bu nedenle önerdiğimiz yeni model, belediyeleri daha yönetilebilir, şeffaf, hesap verebilir ve performans temelli bir yapıya kavuşturmayı amaçlamaktadır.
Önerdiğimiz modelin merkezinde, büyükşehir belediyelerinin kentin tümünü ilgilendiren makro düzeydeki planlamalardan sorumlu olacak şekilde büyükşehir yapılanmasına geçilmesiyle ülke genelinde sade, dengeli ve uzmanlığa dayalı tek bir yerel yönetim modeli oluşturmak yer almaktadır. Bu modelde büyükşehirler, çevre, ulaşım, afet gibi alanlarda stratejik planlayıcı rol üstlenecek; uygulama süreçleri ise teknik yeterliliğe sahip, siyasi etkiden uzak ve kurumsal özerkliğe sahip ihtisas kuruluşları tarafından yürütülecektir. Bu kuruluşlar kendi genel kurullarına sahip olacak; üst yöneticileri bağımsız bir “Yerel Yönetim Üst Kurulu” tarafından atanacaktır.
İlçeler ise uygulayıcı ve hesap verebilir yapılar olarak bütçeleri, performans göstergeleri ve hizmet çıktıları ile merkezi planlamaya entegre çalışacaktır. Kırsal belediyeler için coğrafi bilgi sistemlerine dayalı, farklılaştırılmış hizmet modelleri önerilmekte ve bu belediyelere pozitif ayrımcılık uygulanması gerektiği vurgulanmaktadır. Finansal eşitleme mekanizmaları ise sadece nüfusa değil, yerel kapasite, kırılganlık düzeyi ve hizmet performansına dayalı olarak yeniden kurgulanmalıdır.
Bu model; kamu kaynaklarının etkin kullanımı, vatandaş memnuniyetinin artırılması, siyasal etkilerden arınmış profesyonel belediyeciliğin kurumsallaşması ve yerel düzeyde yönetsel netlik sağlamayı hedeflemektedir. Bugün atılacak adımlar, gelecekte güçlü ve sürdürülebilir bir Türkiye’nin temellerini yerelden inşa edecektir. Yapısal reform ertelenemez. MİARGEM olarak, önerdiğimiz bu reformcu model ile Türkiye’nin yerelden güçlenen yönetim vizyonuna katkı sunmaya hazırız.
Halil MEMİŞ
Başkan
YEREL YÖNETİM YENİDEN
“Belediyelerde İhtisas Temelli Yönetilebilirlik Modeli Önerisi”
1. Giriş
Anayasa’nın 127. maddesi, yerel yönetimlerin idari vesayet denetimine tabi olduğunu ifade etse de, bu denetimin ancak “kanunla belirtilen” hallerde ve “mahalli müşterek ihtiyaçların” karşılanmasını engellemeyecek biçimde uygulanabileceğini vurgular. Bu anayasal çerçeve, özellikle Cumhurbaşkanlığı Hükümet Sistemi’ne geçilen dönemde yerel yönetim–merkezi idare ilişkilerinin yeniden yapılandırılmasını zorunlu kılmaktadır. Bu bağlamda önerilen model kapsamında; belediye hizmetlerinin merkezi idare ile ilişkileri, herhangi bir Bakanlık kanalı üzerinden değil, düzenleme ve denetleme yetkisiyle donatılmış, bağımsız, teknik kapasiteye sahip, kurumsal özerkliğe sahip bir “Yerel Yönetim Üst Kurulu” aracılığıyla yürütülmelidir. Bu yapı, hem merkezi idarenin yönetsel rehberlik ve performans denetimi işlevlerini daha sağlıklı yerine getirmesini sağlayacak hem de belediyelerin siyasi etkilere açık, parçalı ve kişisel inisiyatiflere bağlı denetim mekanizmalarından arındırılmasını mümkün kılacaktır.
Cumhurbaşkanı Sayın Recep Tayyip Erdoğan’ın yaptığı açıklamalarla birlikte, yerel yönetim mimarisi yeniden ülke gündeminin üst sırasına taşınmıştır. Vali ve kaymakamlıkların “daha aktif” kılınacağı, büyükşehir-ilçe yetki paylaşımının netleştirileceği ve kayyım uygulamasının yeniden istisna hâline döneceği yönündeki mesajlar, “belediye yetkileri merkezi idareye devredilsin” biçimindeki popüler arayışları yeniden gündeme getirmiştir. Ancak belediyelerimizin yaşadığı kriz, yüzeysel değerlendirmelerle açıklanamayacak kadar derin ve çok katmanlıdır. Ne yalnızca kötü yönetilen yerel idarelerle ne de ihmalkâr merkezî otoritelerle sınırlandırılabilecek bu kriz, vesayet mekanizmalarının belediyelerin idari ve mali yapılarının güçlenmesine imkân sağlayacak politikaları üretememesi, düşük öz-gelir oranları, dağınık denetim ağları ve liyakat aşınması gibi kronik kırılmaların örtüştüğü geniş bir alan olarak karşımızda durmaktadır. Bu olumsuz tablo karşısında çözüm, merkeziyetçiliği artırmak veya yerel yetkileri budamak değil; bütüncül, hesap verebilir ve yönetilebilir bir belediye yapısını inşa etmektir. Dolayısıyla çözüm, yetkileri toptan daraltmaktan ziyade, mali ve idari bakımdan dengeli, analiz temelli karar alan, liyakate dayalı istihdamı esas alan ve performansla denetlenen yönetilebilir belediye yapıları kurmaktan geçmektedir.
Bu çalışma, Türkiye’de yerel yönetim sisteminin mevcut yapısal sorunlarını tespit ederek, belediyelerin idari ve mali açıdan yönetilebilirliğini artırmayı hedefleyen reform önerilerini ortaya koymaktadır. Belediyelerin mali disiplinsizlik, yetki karmaşası, kaynak yetersizliği ve liyakat zafiyeti gibi kronik sorunları; merkezi idareyle olan ilişki yapısından, mevzuat dağınıklığına ve denetim sistemlerinin parçalı işleyişine kadar çok katmanlı nedenlere dayanmaktadır. Bu kapsamda çalışmada:
- Yetki ve sorumluluk ilişkilerinin netleştirilmesi,
- Performansa dayalı bütçeleme ve sabit harcama limitlerinin tavizsiz uygulanması,
- Liyakat temelli kadro sisteminin kurumsallaştırılması,
- Saydamlık ve katılımcılığı esas alan yönetişim mekanizmalarının oluşturulması,
- Büyükşehir-ilçe belediyeleri arasındaki gerilimlerin giderilerek, fiziki hizmetlerin ihtisas kuruluşları aracılığıyla yürütülmesi,
- Ve kırsal belediyelere pozitif ayrımcılık uygulanarak yerel kalkınmada eşitlik sağlanması önerilmektedir.
Ana önerimiz, büyükşehir belediyelerinin kentin tümünü ilgilendiren çevre, ulaşım, afet yönetimi ve kalkınma gibi alanlarda makro düzeyde planlamadan sorumlu olacak şekilde ülke genelinde yeniden yapılandırılmasıyla sade, dengeli ve uzmanlığa dayalı tek tip bir yerel yönetim modeline geçilmesidir. Bu model, planlama, uygulama ve denetim süreçlerini kurumsal olarak birbirinden ayırmakta; merkezi ve yerel idareler arasındaki rollerin net biçimde tanımlanmasını sağlamaktadır.
2. Yerel Yönetim Krizinin Kodları: Çok-Seviyeli Yönetişim Eksikliği
Bugün yerel yönetimlerin içine sürüklendiği yapısal krizin temelinde, çok-seviyeli yönetişim ilkelerinin işletilememesi yatmaktadır. Sorun alanları sistematik olarak şu şekilde özetlenebilir:
2.1. Mevzuat Uyumsuzluğu: 5393 ve 5216 sayılı Kanunlar arasındaki iş bölümü muğlaklığı, yetki-sorumluluk zincirini koparmakta; uygulama alanında kaotik bir görüntü oluşmaktadır.
2.2. Bütçe Disiplini Sorunu: Personel ve borçlanma limitlerinin merkezi idare tarafından verilen izinlerle delindiği, yatırım ve faaliyet önceliklerinin gelire ve kentsel ihtiyaçların analizine dayalı olarak yapılmadığı bir düzen, mali disiplini kâğıt üzerinde bırakmaktadır.
2.3. Yetersiz Öz Gelir Yapısı: Belediye vergilerin payının düşük olması ve merkezi transferlere bağımlılık, hatta genel vergi gelirlerinden ayrılan payların çok düşük olması belediyeleri yatırım yapamaz hale getirmektedir.
2.4. Liyakat ve Denetim Zafiyetleri: Şirketleşme yoluyla liyakatsiz istihdamlar artmakta; dış denetim bulguları sahaya yansıtılamamakta; denetim fonksiyonu dağınık ve etkisiz kalmaktadır.
2.5. Planlama ve Uygulama Kopukluğu: Stratejik planlar ve performans programları ile belediye bütçeleri arasındaki bağ kopuk olup hizmet önceliği keyfi olarak belirlenmektedir.
Bu tabloyu tersine çevirmek için öncelikle çok-seviyeli yönetişimin yasal, kurumsal ve fonksiyonel altyapısını kurmak gerekmektedir.
3. Önerilen Yapı: Üç Temel Reform Alanına Dayalı İyileştirme Zinciri
3.1. Normatif Reform: Yetki, Kadro ve Maliye Zemini
a) İstihdam sistemi, sadece kadro açığına göre değil; iş yükü analizi, nitelik ihtiyacı, performans hedefleri ve kaynak kapasitesi temelinde yapılandırılmalıdır.
b) 5393 (Belediye Kanunu) ve 5216 sayılı (Büyükşehir Belediyesi Kanunu) Kanunlar, hizmet tipine göre görev ayrımı yapacak şekilde yeniden düzenlenmeli, ikili belediye kanunu uygulamasından vazgeçilerek, tek bir yapı oluşturulmalıdır.
c) Norm kadro sistemi, sadece sayı ve unvan esaslı olmaktan çıkarılmalı; nüfus, hizmet yoğunluğu, coğrafi koşullar ve performans skorları gibi değişkenlere göre belirlenmelidir.
d) Yerel gelir sistematiği genişletilmeli; ecrimisil, çevre-temizlik vergisi, reklâm vergisi gibi alanlarda belediyelerin takdir yetkisi artırılmalı; aynı zamanda gelir tahsilat kapasitesini güçlendirecek birimler (güçlü mali hizmetler ve gelir idaresi yapıları, veri analitiği destekli tahsilat sistemleri) kurulmalıdır.
e) Harcama disiplini, sadece harcama limitleriyle değil; harcamaların hedefle uyumu, analiz temelli önceliklendirilmesi ve etkinlik-denetim göstergeleriyle izlenmesi esas alınmalıdır.
3.2. Kurumsal Yapı ve Kapasite Reformu
a) Belediye şirketleri, belirli bir takvim dâhilinde tasfiye edilmeli; personel ihtiyacı liyakat sistemine entegre edilerek doğrudan kamu kadroları üzerinden yürütülmelidir.
b) Her belediyede tam zamanlı, profesyonel, bağımsız ve teknik kapasiteye sahip iç denetim birimi kurulmalı; bu birimlerin çalışmaları dış denetim raporlarıyla entegre edilmelidir.
c) Belediyelerin iç kurumsal yapılanmaları; aşırı merkezileşmiş, parçalı ve birbirinden kopuk birimlerden oluşmak yerine, yönetilebilir, görev tanımı net, analitik işleyişe uygun birimler hâline getirilmelidir.
d) Karar alma süreçleri; sezgisel değil, veriye dayalı karar destek sistemleri ile yürütülmeli, hizmet önceliklendirmesi ve bütçe dağılımı analize dayalı olmalıdır.
3.3. Katılımcı ve Saydam Yönetim Reformu
a) Tüm belediyelerde açık veri portalları, çevrim içi performans tabloları ve e-bütçe ekranları zorunlu hale getirilmeli; veriye erişim hakkı, gerçek zamanlı izleme ve analiz altyapısıyla desteklenmelidir.
b) Canlı ihale yayını, e-katılım araçları, vatandaş panelleri ve dijital geri bildirim sistemleri etkinleştirilmeli; bu yapılar aktif vatandaşlık kültürünü kurumsallaştıracak şekilde işletilmelidir.
c) Katılımcılık yalnızca bireysel vatandaş düzeyinde değil; üniversiteler, meslek odaları, kent konseyleri, sivil toplum kuruluşları, yerel girişimciler ve medya gibi kent aktörleriyle çok katmanlı ve sürekli işbirliği kuracak kurumsal mekanizmalarla desteklenmelidir.
d) Diğer kamu kurumları, merkezi idare birimleri ve yereldeki temsilciliklerle düzenli veri paylaşımı, eşgüdüm toplantıları ve birlikte yürütülen projeler aracılığıyla koordinasyon sistemi kurulmalı; bu sistem belediyelerin stratejik planlarıyla senkronize edilmelidir.
4. Reform Gecikirse Ne Olur?
Reformların ötelenmesi, yerel yönetim sistemini sadece idari ve mali açıdan değil; toplumsal, siyasal ve hizmet kalitesi bakımından da olumsuz bir döngüye sokacaktır. Zincirleme şekilde gelişecek başlıca riskler şunlardır:
4.1. Finansal Erozyon: Bilanço dışı yükümlülükler hızla artar, iç ve dış borçlanma baskısı sürükleyici hâle gelir. Gelir–gider dengesi bozulur, nakit akışı yönetilemez.
4.2. Hizmet Krizi: Altyapı projeleri ertelenir, sosyal destek hizmetleri aksar, temel hizmetlere erişim azalır; kent yaşam kalitesi belirgin şekilde geriler.
4.3. Meşruiyet Aşınması: Sürekli artan soruşturmalar, siyasi tartışmalar ve usule aykırı işlemler nedeniyle kamuoyunda güvensizlik artar; belediyelere yönelik demokratik rıza zedelenir.
4.4. Kurumsal Yorgunluk: Belediye personelinde aidiyet ve motivasyon kaybı yaşanır. Yönetsel refleksler zayıflar, atıl kapasite ve kaynak israfı artar.
4.5. Verimsizlik ve Karar Felci: Yapısal sorunlar karşısında karar alma süreçleri daha da yavaşlar; iç bürokrasi derinleşir, çözüm üretme kapasitesi düşer.
4.6. Toplumsal Tepki ve Geri Çekilme: Vatandaş ile yerel yönetim arasındaki etkileşim azalır, katılım kültürü geriler, yerel yönetimlerden beklenti düşer ve dışlayıcı yönetişim anlayışı güç kazanır.
Bu olumsuzluklar bir araya geldiğinde, sadece yerel düzeyde değil, genel kamu yönetimi ve demokrasi kalitesi açısından da ciddi kırılmalara yol açabilir. Dolayısıyla yerel yönetim reformunun ertelenmesi, yüksek maliyetli bir ihmale dönüşebilir.
5. Kazanç Denklemi: Belediyeler Değil, Devlet Kazanır
Tam uygulanan reform paketi sayesinde:
– Kaynaklar öncelikli hizmetlere tahsis edilir.
– Vitrin projeleri yerine zorunlu hizmetler ön plana çıkar.
– OECD göstergelerinde ilerleme sağlanır.
– Kamu-vatandaş etkileşimi kurumsallaşır.
– Şeffaflık, hesap verebilirlik ve mali disiplin birlikte tesis edilir.
– Yerel yönetim sistemine duyulan kamu güveni artar.
Bu kazanımlar sadece belediyeler için değil; bütünüyle kamu yönetim sisteminin rasyonelleşmesi ve vatandaş memnuniyetinin artması açısından da stratejik bir değer taşır.
6. Büyükşehir Paradoksu: Ölçek, Yetki ve Hizmet Dengesi
Cumhurbaşkanının dikkat çektiği “merkeze uzak ilçe” problemi, sadece fiziki uzaklık değil; idari, mali ve hizmete erişim bağlamında da derin bir yönetişim sorununun işaretidir. Bu mesele, büyükşehir belediyesi modelinin uygulandığı illerde uzun süredir kendini hissettiren üç temel yapısal gerilim ekseninde yeniden gündeme gelmektedir:
6.1. Görev ve Yetki Çatışması
5216 sayılı Büyükşehir Belediye Kanunu, ilçe ve büyükşehir belediyeleri arasındaki görev paylaşımını teorik olarak belirlemiş olsa da, uygulamada bu ayrım yeterince net ve işlemez durumdadır. Özellikle;
– Altyapı yatırımları,
– Yol bakım ve onarımı,
– Mezarlıklar ve yeşil alan düzenlemeleri, gibi birçok hizmet alanında çift başlılık, zaman ve kaynak kaybına, hatta açık hizmet boşluklarına neden olmaktadır.
6.2. Kırsal İlçelerin Görünmeyen Yalnızlığı
Büyükşehir kapsamına alınan kırsal ilçeler, hizmete erişimde ciddi bir dezavantaj yaşamaktadır. Özellikle:
– Yol, içme suyu ve kanalizasyon altyapısına erişim sınırlı kalmakta,
– Sosyal hizmet, kültürel faaliyet, afet yönetimi gibi konularda büyükşehir hizmetlerinden yeterince faydalanılamamaktadır.
Bu durum, kırsal alanlarda yönetimden kopuş hissi yaratmakta, hizmet adaletini zedelemektedir.
6.3. Kaynak Transferi ve Denetim Uyumsuzluğu
İlçe ve büyükşehir belediyeleri arasındaki mali transfer sistemleri, adil ve ihtiyaç temelli olmaktan uzaktır. Denetim mekanizmaları ise çok katmanlı ve dağınıktır. Bu da hem şeffaflığı hem de hizmet kalitesini doğrudan etkilemektedir.
6.4. Ne Yapmalı?
Yazının başında ortaya konulan temel öneri doğrultusunda, büyükşehir ve normal belediye ayrımının kaldırılması; tüm ülke genelinde sade, dengeli ve uzmanlığa dayalı, kurumsallaşmış bir yerel yönetim modelinin benimsenmesini zorunlu kılmaktadır. Bu öneri, yalnızca idari yapıyı değil; planlama–uygulama–denetim süreçlerini ayrıştırarak, merkezi ve yerel rollerin yeniden tanımlandığı entegre bir yönetişim yapısını içermektedir. Mevcut büyükşehir sisteminde yaşanan yetki, kaynak ve icra karmaşasını gidermek, aynı zamanda hizmet sunum kalitesini artırmak amacıyla aşağıdaki stratejik adımlar atılmalıdır:
a) Yetki matrisi açık biçimde yeniden tanımlanmalı; hangi kamu hizmetinin sunumundan hangi idari yapı sorumluysa, o hizmetin finansmanı, insan kaynağı ve uygulama kapasitesi de doğrudan aynı yapı bünyesinde konumlandırılmalıdır. Bu netlik sayesinde çok başlılık, yetki-bütçe uyumsuzluğu ve uygulama gecikmeleri sona erdirilecektir.
b) Kırsal ilçeler için farklılaştırılmış ve yerel gerçekliklere dayalı hizmet modelleri oluşturulmalıdır. Bu modellerin temelinde coğrafi bilgi sistemleri (CBS) destekli mekânsal analizler yer almalı; demografik yapı, altyapı yeterliliği, ulaşılabilirlik ve sosyal kırılganlık gibi parametrelerle şekillenen adalet temelli planlama yaklaşımı benimsenmelidir.
c) Finansal eşitleme mekanizmaları yeniden yapılandırılmalıdır. Transfer sistemleri sadece nüfusa göre değil; yerel gelir üretme kapasitesi, geçmiş performans düzeyi, yatırım ihtiyaçları ve sosyo-ekonomik gelişmişlik endekslerine göre farklılaştırılmalı; böylece daha adil ve işlevsel bir kaynak dağılımı sağlanmalıdır.
d) Büyükşehir ile ilçe belediyeleri arasındaki yatırım, uygulama ve performans uyumu; yıllık eşgüdüm planları, bölgesel koordinasyon kurulları ve veri-temelli karar destek sistemleri aracılığıyla sağlanmalı; bu süreçler, şeffaflık ve hesap verebilirlik ilkeleriyle uyumlu olacak şekilde kamuoyuyla paylaşılmalıdır.
7. Alternatif Uygulama Önerisi: Ana Model Olarak İhtisas Kuruluşları Temelli Yapı
Türkiye’nin yerel yönetim mimarisi, artık ikili uygulamalardan arındırılmış, eşit, sade ve fonksiyonel bir modele dönüştürülmelidir. Bugün 30 ilde uygulanan büyükşehir modeli ile geri kalan illerdeki normal belediye yapıları arasında oluşan idari asimetri, hizmet kalitesini ve yönetişim bütünlüğünü zedelemektedir. Bu nedenle önerilen model, sadece büyükşehirler için değil, ülke genelinde uygulanabilecek ana yapısal model olarak kurgulanmalıdır.
7.1. Büyükşehir: Stratejik Planlayıcı ve Hakem Rolüne Çekilmeli
a) Büyükşehir belediyeleri, kentin tümünü ilgilendiren makro düzeydeki planlamalardan sorumlu olmalıdır. Bunlar arasında çevre stratejileri, ulaşım master planları, afet senaryoları ve bölgesel kalkınma öncelikleri yer alır.
b) Uygulama, izleme ve değerlendirme süreçleri ise büyükşehir denetiminde, ilgili ihtisas kuruluşları ve ilçe belediyeleri eliyle yürütülmelidir.
7.2. Kent Bütününü İlgilendiren Fiziki Hizmetler: Uzmanlaşmış İhtisas Kuruluşları Modeli
a) Su, kanalizasyon, yol, atık, itfaiye gibi teknik altyapı hizmetleri; siyasi etkilerden uzak, yüksek teknik kapasiteye sahip, büyükşehir belediyelerine bağlı fakat idari ve mali özerkliği olan özel statülü ihtisas kuruluşları tarafından yürütülmelidir.
b) Bu kuruluşlar, mevcut su ve kanalizasyon idarelerinin kurumsal deneyiminden faydalanılarak yapılandırılmalı; kendi genel kurullarına (meclislerine) sahip olmalı, karar alma ve denetim süreçlerinde yerinden yönetişim ilkelerine dayalı hareket etmelidir.
c) İhtisas kuruluşlarının genel müdür ve yönetim kurulu üyeleri, ilgili genel kurulları tarafından önerilmeli; bu atamalar, başlangıçta önerdiğimiz bağımsız düzenleme ve denetim yetkisine sahip “Yerel Yönetim Üst Kurulu” tarafından gerçekleştirilmelidir.
d) Bu yapı, partizan etkilerden uzak, liyakate dayalı, teknik kriterlerle yönetilen ve kamu hizmetlerinde standardizasyonu sağlayan bir işleyiş sunacaktır.
7.3. İlçeler: Uygulayıcı, Gözlenebilir ve Hesap Verebilir Olmalı
a) İlçeler, doğrudan uygulayıcı birimler olarak kendi hizmet planlarını ve performans hedeflerini açık şekilde belirlemeli, uygulamalarda verimlilik ve etkililik kriterlerine göre izlenmelidir.
b) İlçe belediyelerinin bütçe ve yetki alanları, üstlendikleri uygulama sorumluluklarıyla orantılı olacak şekilde yapılandırılmalı; performans göstergeleriyle sürekli denetime tabi tutulmalıdır.
c) İlçelerin uygulamaları, kentsel bütünlük ilkesine uygun olmalı; büyükşehir belediyesinin stratejik planlama çerçevesi, mekânsal gelişim hedefleri ve hizmet standardizasyonuna ilişkin temel ilkeleri doğrultusunda şekillenmelidir.
d) İlçe hizmetleri, büyükşehir bünyesinde oluşturulan planlama-denetim mekanizmalarıyla eşgüdüm içinde yürütülmeli; veri tabanlı izleme, ortak hedef belirleme ve yıllık değerlendirme toplantıları ile yönetilmelidir.
7.4. Ulusal Ölçekte Kurumsal Uyum ve Kalkınma Eşitliği
a) Türkiye genelinde tek tip yerel yönetim modeli benimsenerek büyükşehir-normal belediye ayrımı kaldırılmalı; tüm belediyeler planlama, uygulama ve denetim esaslı yönetişim mimarisi içinde yeniden yapılandırılmalıdır.
b) Kırsal belediyelere özel destek ve pozitif ayrımcılık sağlanmalı; bu belediyelerin hizmet altyapısı, teknik donanımı ve insan kaynağı açısından dezavantajları giderilmelidir.
c) Bu yaklaşımla, hizmet kalitesi ve yönetişim standartlarında ülke genelinde dengeli bir gelişim sağlanacaktır.
7.5. Modelin Sağlayacağı Stratejik Kazanımlar
a) Yetki, uygulama ve denetim arasında net bir ayrım sağlanarak yönetsel netlik elde edilir.
b) Hizmet sunumunda sadeleşme ve kaynakların daha etkin kullanımı mümkün hâle gelir.
c) Kırsal alanların hizmete erişimi güçlenir; bölgesel gelişmişlik farkları azaltılır.
d) Planlama-uygulama-geribildirim zinciri kurumsallaşarak, veriye dayalı karar mekanizmaları işlerlik kazanır.
e) Denetim süreçleri sadeleşir ve standardize edilir; böylece hesap verebilirlik artar.
f) Belediyeler arası siyasi–idari gerilimler azalır, güven esaslı yönetişim kültürü gelişir.
g) Vatandaş memnuniyetini önceleyen, sürdürülebilir, katılımcı ve adalet temelli bir yerel yönetim yapısı tesis edilir.
8. Sonuç: Pansuman Değil, Kurumsal Dönüşüm Şart
Türkiye’nin yerel yönetim sistemi artık geçici çözümlerle sürdürülemez hale gelmiştir. İdari, mali, kurumsal ve işlevsel olarak çok katmanlı sorunlar iç içe geçmiş durumdadır. Bu gerçeklik karşısında atılacak adımların şekli, gelecekteki yerel yönetişim modelini de belirleyecektir.
Bugün belediyecilikte ihtiyaç duyulan şey; yetkileri merkezileştirmek ya da dağıtmak değil, doğru yerde doğru işlevi kurumsallaştırmaktır. Yetki-sorumluluk uyumu, kaynak-performans dengesi, planlama-uygulama kopukluğunu gidermek ve vatandaş odaklı hizmet yapısını kurumsallaştırmak artık ertelenemez bir zorunluluktur.
Bu çerçeve;
a) Büyükşehirler stratejik merkez, planlayıcı ve denetleyici bir otorite olmalı,
b) İlçeler güçlü uygulayıcı yapılar olarak donatılmalı,
c) Teknik hizmetler, siyasi müdahaleye kapalı, uzmanlığa dayalı ihtisas kuruluşları eliyle sunulmalı,
d) Kırsal ilçelere özel kamu destek mekanizmalarıyla pozitif ayrımcılık uygulanmalı,
e) Türkiye genelinde bütüncül, sadeleştirilmiş, uzmanlaşmış ve dengelenmiş bir yerel yönetim sistemi oluşturulmalıdır.
Yapısal reform zincirinin ilk halkasını geciktirmeden hayata geçirmek, sadece belediyelerin değil; merkezi idarenin de ortak ve ertelenemez sorumluluğudur. Ancak bu sayede; mali disiplinin sağlandığı, liyakatin tesis edildiği, şeffaf ve hesap verebilir bir yerel yönetişim modeliyle “güçlü Türkiye” vizyonu yerelden başlayarak inşa edilebilir.
